Okres pandemii pokazał, że polscy przedsiębiorcy coraz chętniej otwierają się na umiędzynarodowienie swojej działalności. Są nastawieni na aktywizację i podejmowanie nowych wyzwań, choćby takich jak ekspansja biznesu na rynki zagraniczne. Obserwujemy wzrost liczby projektów ukierunkowanych na skalowanie biznesu. W artykule opisujemy, jak przebiega taki proces i wyjaśniamy, dlaczego stanowi niemałe wyzwanie logistyczne. 

Wejście na rynek międzynarodowy 

Polscy przedsiębiorcy są mile widziani w wielu krajach, nie tylko europejskich, zwłaszcza gdy stoją za nimi innowacyjne technologie czy specjalistyczne usługi na wysokim poziomie. Nie oznacza to jednak, że ekspansja na inne rynki jest prosta. Pomijamy tu oczywiście aspekt konkurencji, bo ta (mniejsza lub większa) jest wszędzie. Chodzi o logistykę procesu ekspansji

Konieczna jest dokładna analiza jakie funkcje/części działalności, gdzie należy ulokować, aby przepływy i struktura biznesu były przejrzyste i zrozumiałe dla organów podatkowych we wszystkich „zaangażowanych” krajach. Z drugiej strony, konieczne jest dobre zrozumienie, które elementy działalności, gdzie ulokować, aby możliwie efektywnie rozdzielić zadania w poszczególnych państwach. Na koniec, niezbędna jest identyfikacja i zaadresowanie ryzyk biznesowych.

Oczywiście, rozszerzenie działalności na skalę międzynarodową otwiera nieograniczone możliwości, ale niewątpliwie jest też niemałym wyzwaniem logistycznym. Cały proces trzeba najpierw gruntownie zaplanować i obsłużyć w Polsce, aby móc ruszyć z rozwojem w miejscu (miejscach) docelowym.  

Pomysł na ekspansję w czasach dynamicznych zwrotów

Nasz klient będący, prowadzący dynamicznie rozwijającą się działalność edukacyjną, chcąc rozszerzyć swój biznes i wprowadzić go na rynek międzynarodowy, zwrócił się do nas z prośbą o wsparcie w planowanej ekspansji. Działalność klienta była rozproszona w kilku różnych podmiotach (kilka spółek kapitałowych i osobowych), co wymagało gruntownego przemyślenia i solidnego ustrukturyzowania nie tylko od strony prawnej, lecz przede wszystkim biznesowej. 

Zamysł reorganizacji pojawił się jeszcze przed wybuchem pandemii i pierwotnie zakładał zupełnie inny scenariusz niż ten ostatecznie przeprowadzony. Sytuacja na świecie, w tym sytuacja gospodarcza, spowodowała konieczność modyfikacji koncepcji biznesowej. Ta musiała zmienić się zasadniczo z powodu drastycznych restrykcji jakie dotknęły branżę. Zdolność do transformacji klienta pozwoliła mu przystosować się i nie tylko nie stracić biznesu, ale doprowadzić wręcz do jego dynamicznego wzrostu (pomimo trudnych i niepewnych warunków!). 

Dzięki efektywnej współpracy udało się ułożyć nowy scenariusz działania, dostosowany do nowych potrzeb rynku. Co z tym związane, w nowym układzie planów na biznes przeprowadziliśmy reorganizację odpowiadającą zmiennym warunkom – o tym więcej poniżej.

Przemyślana koncepcja reorganizacji to podstawa

Początkowo struktura obejmowała prowadzenie działalności w kilku spółkach jednocześnie, co było uzasadnione realizacją poszczególnych projektów w ramach odrębnych podmiotów. Jest to naturalny i zrozumiały sposób rozwoju biznesu. Jednak w miarę finalizowania kolejnych przedsięwzięć, odpadły podstawy dalszego utrzymywania wielopodmiotowej struktury. Co więcej, długofalowo taka konfiguracja powodowała również rozproszenie zasobów i środków finansowych, co dodatkowo utrudniało bieżące zarządzanie. 

Aby nie generować zbędnych kosztów należało więc skonsolidować biznes mając na uwadze planowany rozwój na skalę międzynarodową. W tym przypadku ekspansja dotyczy rynku amerykańskiego oraz Zjednoczonych Emiratów Arabskich. 

Opracowana (a następnie wdrożona) koncepcja strukturyzacji opierała się na połączeniu spółek Klienta należących do tej samej grupy kapitałowej z jednym – wiodącym w ramach prowadzonej przez grupę działalności – podmiotem. Podmiot ten przejął majątek spółek. Dzięki temu udało się skoncentrować i ujednolicić biznes rozproszony na kilka jednostek, a jednocześnie zreduk0wać koszty administracyjne i operacyjne związane z utrzymywaniem rozbudowanej struktury. 

Zarówno z punktu widzenia prawnego, jak i biznesowego, połączenie oparte na zasadzie sukcesji uniwersalnej (tj. przejęcie przez podmiot dominujący aktywów podmiotów zależnych) z równoczesnym założeniem spółki osobowej, stanowiło optymalne rozwiązanie i pozwoliło usprawnić dalszy rozwój grupy, przy uwzględnieniu planowanej ekspansji. Ponadto, połączenie udało się zrealizować w zaplanowanym czasie, przed wejściem w życie niekorzystnych akurat z perspektywy spółek z Grupy zmian prawnych, co pozwoliło do maksimum wykorzystać korzyści płynące z konsolidacji i wynikający z niej efekt synergii.

Ale to dopiero początek!

Wartość dodana ze strukturyzacji

Strukturyzacja pod przyszłą ekspansję została pomyślana w ten sposób, że spółka przejmująca inne podmioty w ramach łączenia, stała się centrum usług wspólnych, dysponujących wykwalifikowanym zespołem m.in. informatyków, księgowych, a także działem marketingu odpowiedzialnym za realizację projektów edukacyjnych. Dzięki temu stanowi ono zaplecze obsługowe dla głównej działalności biznesowej w poszczególnych jurysdykcjach. 

Główna działalność, w której ulokowane jest know-how (czyli esencja biznesu) i działalność sprzedażowa, prowadzona jest w ramach spółek osobowych, które otwierane są na poszczególnych rynkach. W Polsce np.: jest to spółka jawna, w USA – LLC (Limited Liability Company), a w Zjednoczonych Emiratach Arabskich – spółka kapitałowa Limited

Idea rozwoju działalności opiera się bowiem na utworzeniu w poszczególnych jurysdykcjach (korzystnych z perspektywy biznesu klienta) tzw. spółek „odpowiedników” względem założonej w Polsce spółki osobowej dysponującej zapleczem merytorycznym). Całość biznesu – w Polsce, Europie, Stanach Zjednoczonych oraz Azji – będzie koordynowana przy wykorzystaniu Podmiotu Technicznego zlokalizowanej w Polsce z wyspecjalizowanym zapleczem techniczno-organizacyjnym, wykorzystującym zasoby i know-how całego zespołu każdej z połączonych spółek.  

Ze względu na rozwój marki na skalę globalną i ekspansję skierowaną do odbiorców zagranicznych, Podmiot Techniczny ma zapewniać ośrodkom merytorycznym rozlokowanym w wybranych jurysdykcjach zaplecze niezbędne do prowadzenia działalności biznesowej i dotarcia do klientów. Chodzi o udostępnianie aktywów i usług polegających na obsłudze księgowej, prawnej, wsparciu sprzedażowym, tworzeniu i obsłudze baz danych czy udostępnianiu odpowiedniego oprogramowania komputerowego. 

Wehikuł inwestycyjny na miarę

W ramach powyższej restrukturyzacji dodatkowo zostało dokonane odseparowanie działalności stricte biznesowej od inwestycyjnej. W osobnym podmiocie został stworzony wehikuł, który prowadzi działalność inwestycyjną. Jest on niezależny od core biznesu Grupy i dzięki temu pozwala właścicielowi na oddzielenie tych dwóch form aktywności, co jest istotne ze względu na kwestie rachunkowe, organizacyjne, ale przede wszystkim pozwala należycie zabezpieczyć i oddzielić aktywa osobiste od prowadzonej działalności zawodowej.

Jak przygotować biznes na ekspansję zagraniczną – podsumowanie

Dzięki strukturyzacji przeprowadzonej z myślą o strategii biznesu klienta, uzyskaliśmy:

  • znaczne obniżenie kosztów funkcjonowania Grupy;
  • uporządkowanie i skoncentrowanie zasobów, dzięki czemu zwiększył się ich potencjał;
  • uproszczenie zarządzania Grupą;
  • przejrzystą strukturę pod ekspansję międzynarodową (klarowna struktura, przejrzyste przepływy w ramach Grupy);
  • bezpieczeństwo i niezależność aktywów osobistych od działalności biznesowej poprzez wydzielenie działalności inwestycyjnej od bieżącego core biznesu.

Przy realizacji każdego procesu strukturyzacji pod ekspansję międzynarodową liczy się przede wszystkim rozpoznanie celów strategicznych przedsiębiorców. Prawnicy i doradcy podatkowi nie mogą patrzeć wyłącznie na aktualną sytuację, czyli skupiać się na tzw. „tu i teraz”. Najważniejsza jest perspektywa. Dobre zrozumienie biznesu i wymiana informacji o planach to podstawa udanego procesu reorganizacji. 

Istotne jest także pozyskiwanie informacji z różnych jurysdykcji, dokładna analiza wymogów prawnych, podatkowych, branżowych oraz umiejętność wprowadzenia najefektywniejszych rozwiązań z wykorzystaniem ulg czy innych przywilejów poszczególnych Państw. Znaczenie mają również doświadczenie i relacje z partnerami lokalnymi, którzy odgrywają kluczową rolę na etapie wdrożenia zaplanowanej struktury. Niewystarczająco przemyślana organizacja biznesu może bowiem zabić nawet najlepsze produkty i usługi, a w konsekwencji sprawić, że ekspansja – zamiast być dla przedsiębiorcy przysłowiowym wiatrem w żagle, skończy się fiaskiem

Przygotowaliśmy cykl artykułów omawiających najpopularniejsze kierunki ekspansji, zapraszamy do zapoznania się z nimi:

Część I – Ekspansja po sąsiedzku – Czechy, Słowacja, Niemcy, Rumunia

Część II – Podatki w Estonii, Włoszech, Wielkiej Brytanii, na Malcie i Cyprze

Część III –  Ekspansja biznesu poza UE – spójrzmy na inne kontynenty